INNOVARE 2024:13(1) 15
*Correspondencia: alimelgar20@gmail.com
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Commons Attribution 4.0 International License.
eISSN 2310-290X
Vol. 13, No. 1, 2024
https://revistas.unitec.edu/innovare
Original
El liderazgo transformacional como modelo para impulsar
el desarrollo profesional en el sector educativo
universitario
Transformational leadership as a model to promote the professional development in the
university education sector
Alice Eloisa Melgar Domínguez*
1
, Luis Eduardo Alvarenga
2
1
Maestría en Educación para la Gestión Administrativa y Financiera, Facultad de Ciencia y Tecnología, Universidad
Pedagógica Nacional Francisco Morazán, UPNFM, Tegucigalpa, Honduras
2
Departamento de Educación Comercial, Facultad de Ciencia y Tecnología, Universidad Pedagógica Nacional Francisco
Morazán, UPNFM, Tegucigalpa, Honduras
Resumen / Introducción. La Universidad Pedagógica Nacional Francisco Morazán (UPNFM) procura la formación de líderes
que potencien el desarrollo de sus colaboradores en cumplimiento de su lema “educar para transformar”. La teoría del liderazgo
profesional fue planteada por James MacGregor Burns en 1978. El objetivo del estudio fue evaluar el liderazgo transformacional en
el desarrollo profesional del personal de la UPNFM. Métodos. El enfoque utilizado fue cuantitativo y correlacional, con análisis de
las variables de este tipo de liderazgo y de desarrollo profesional. Se utilizó una muestra de 545 personas entre personal docente y
administrativo de la universidad. La encuesta con escala de Likert fue enviada por medio del correo institucional. Los datos fueron
analizados por medio del coeficiente de relación de la correlación de Pearson. Resultados. Entre las variables, se identificó una
moderada correlación de 0.530, así también, se identificó que 66.56% presentaba factores de liderazgo transformacional y que
87.32% del personal consideraba que la institución incentiva el desarrollo profesional. El personal mostró características de
liderazgo transformacional como empatía capacidad de gestión de equipos, empoderamiento, coherencia, innovación, capacidad
ejecutiva y visión estratégica. Conclusión. El personal evaluado mostró que el liderazgo transformacional influye en el desarrollo
profesional.
Palabras Clave Formación profesional, Honduras, Liderazgo, Universidad
Abstract / Introducción. Universidad Pedagógica Nacional Francisco Morazán (UPNFM) promotes the training of leaders who
enhance the development of its collaborators and thus comply with its motto “educate to transform”. The theory of transformational
leadership was proposed by James MacGregor Burns in 1978. The aim of the study was to evaluate transformational leadership in
the professional development of UPNFM staff. Methods. The approach used was quantitative and correlational, analyzing the
variables of transformational leadership and professional development. A sample of 545 people was used, including technical and
administrative staff of the university. The Likert scale survey was sent via institutional email. The data was analyzed using the
Pearson correlation relationship coefficient. Results. Among the variables, a moderate correlation of 0.530 was identified.
Likewise, it was found that 66.56% presented transformational leadership factors and 87.32% of the staff considered that the
institution encourages professional development. The UPNFM staff showed characteristics of transformational leadership, such as
empathy, team management, empowerment, coherence, innovation, executive capacity, and strategic vision. Conclusion. The staff
evaluated showed that transformational leadership influences professional development.
Keywords Honduras, Leadership, Skills development, Universities
Recepción: 29 enero 2024 / Aceptación: 24 abril 2024 / Publicación: 30 junio 2024
Cita: Melgar Domínguez, A. E., & Alvarenga, L. E. (2024). El liderazgo transformacional como modelo para impulsar el desarrollo
profesional en el sector educativo universitario. Innovare Revista de ciencia y tecnología, 13(1), 15–20.
https://doi.org/10.69845/innovare.v13i1.334
INTRODUCCIÓN
En un mundo caracterizado por un crecimiento e
innovación constante, las universidades desempeñan un
papel fundamental en el desarrollo social, buscando alcanzar
una gestión universitaria de excelencia. El liderazgo juega
un papel crucial en este proceso, impulsando avances
significativos en la educación superior. Por ejemplo, en la
India, se presentó la necesidad de orientar las universidades
hacia un enfoque más tecnológico, por otra parte, China,
estableció alianzas estratégicas con otras universidades
frente a la escasez de profesionales en áreas de gestión
empresarial. En Brasil, han logrado catalogar sus estudios de
postgrado como los de mayor calidad en América Latina,
con un reflejo de compromiso a la excelencia académica
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Melgar Domínguez y Alvarenga
Melgar Domínguez y Alvarenga
(Gómez Barrios, 2020). Estos cambios fueron impulsados
por un liderazgo inspirador y promotor de nuevas
estrategias.
En Honduras, el liderazgo ha sido estudiado por diversas
universidades con los componentes de gestión empresarial,
competitividad, gestión del desarrollo humano sostenible
con excelencia. En ese contexto, se analizó como estudio de
caso la Universidad Pedagógica Nacional Francisco
Morazán (UPNFM), una institución líder en el
entrenamiento de formadores en Honduras. Para el 2022, la
UPNFM formó una población total de 4,468 profesionales a
nivel nacional, siendo estos los futuros docentes de
educación media que realizan un efecto multiplicador en la
población hondureña. Este compromiso se alinea
perfectamente con el lema de la institución: “Educar para
transformar”. La constante búsqueda de estándares de
calidad ha llevado a la UPNFM a ser una de las instituciones
comprometidas con el cambio y el desarrollo del país.
Por tal razón, se necesitan líderes que ayuden a orientar,
guiar y, en muchos casos, transformar el estado de las cosas,
promoviendo el desarrollo de capacidades y habilidades
interpersonales, siendo personas resilientes con
comunicación efectiva y con resolución de conflictos
(Project Management Institute, 2017). Un líder debe ser la
persona capaz de dirigir, guiar, conducir e influir de una
manera efectiva y eficaz hacia el logro de los objetivos y
metas institucionales (Aguera Ibáñez, 2004). Por tanto, es
importante señalar la necesidad de incentivar un estilo de
liderazgo que sea efectivo de acuerdo con la finalidad propia
de la empresa u organización.
Un liderazgo extraordinario requiere alcanzar un
equilibrio entre ser estratégico, valiente, firme con autoridad,
pero también compasivo, empático y táctico (Sharma, 2007).
Esta es una definición asertiva del término liderazgo
transformacional. James MacGregor Burns definió dos tipos
de liderazgos transaccional y transformacional en 1978. En
1985, Bernard M. Bass operativizó el concepto de liderazgo
transformacional y sus dimensiones o características, como
ser influencia idealizada, motivación inspiradora,
consideración individual y estimulación intelectual
(González et al., 2013).
Una perspectiva actual del liderazgo transformacional fue
mencionada por Ford (EAE Business School, 2015). El líder
transformacional va más allá de la táctica y la estrategia. Se
centra en la generación de cambio en las empresas y en las
personas, con logros de transformación en el estado de las
cosas. Todo esto porque este tipo de liderazgo son personas
carismáticas, proactivas y con una alta capacidad de escucha.
El liderazgo transformacional tiene un gran referente en las
relaciones interpersonales, dado que se acera a sus
colaboradores. Esto contribuye al potencial de capacidades,
habilidades y destrezas. Los líderes transformacionales
juegan un rol crucial en el desarrollo profesional del equipo.
El desarrollo profesional busca que las personas
progresen por medio de diversas etapas de incorporación,
crecimiento, madurez y maestría, las cuales tienen
características propias (Fernández Losa, 2002; PROBIDEA,
2017). Por lo tanto, el desarrollo profesional varía según los
desafíos y las nuevas exigencias que se presenten en la
organización. El desarrollo de personal es necesario para así
conseguir los objetivos de una manera eficiente y eficaz. Un
buen desarrollo de empleado logra una vida profesional
exitosa y, como consecuencia, motiva a la persona (Gelvis
Hernández et al., 2015). El desempeño es el resultado que
obtienen las organizaciones por parte de los colaboradores
durante el desarrollo de sus competencias y habilidades.
Es importante realizar una evaluación de personal de
manera constante y así poder cumplir con los objetivos
institucionales (Molina Díaz y Pomares Paredes, 2018).
Consecuentemente, se podrá determinar la necesidad de
líderes que apoyen a la formación de desarrollo profesional
de sus colaboradores y, por ende, lograr una relación del
liderazgo transformacional y el desarrollo profesional. Esta
investigación tuvo como objetivo evaluar la influencia del
liderazgo transformacional en el desarrollo profesional de
personal docente y administrativo de la UPNFM.
MÉTODOS
Diseño de estudio
El estudio tuvo un enfoque cuantitativo, con un alcance
descriptivo correlacional y un diseño no experimental
(Escamilla, 2010). El alcance de esta investigación fue la
evaluación de la existencia de la influencia del liderazgo en
el desarrollo profesional del personal docente y
administrativo de la UPNFM. Se analizó las variables de
investigación por medio de la correlación de Pearson (Suárez
Ibujés, 2011). Este estudio se llevó a cabo mediante las
siguientes fases: identificación de las variables,
identificación de la muestra, aplicación del instrumento de
muestra y análisis de datos.
Identificación de las variables
Se definió variables de liderazgo transformacional y de
desarrollo profesional. La Tabla 1 muestra la operativización
de las variables identificadas con sus dimensiones e
indicadores. En el caso de liderazgo transformacional, las
variables se tomaron como base de la operacionalización de
Bernd Bass en 1985 (Mendoza Torres y Ortíz Riaga, 2006).
Las dimensiones de desarrollo profesional fueron
construidas como parte del componente teórico de esta
investigación.
Identificación de muestra
Según la Memoria Estadística de la UPNFM, en 2021 la
estructura organizativa de Tegucigalpa contaba con un
Consejo Superior Universitario, Consejo Directivo
Académico, así como el Rector Universitario, tres
Vicerrectorías y dentro de la Vicerrectoría Académica se
desglosaban tres facultades: Ciencia y Tecnología, Ciencias
de la Educación y Humanidades. Esta estructura
organizativa contaba con un total de 223 personal
administrativo y 512 personal docente en las modalidades
presencial y distancia. Esto tuvo un equivalente de una
población total de 735 colaboradores en la institución
(UPNFM, 2021a).
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Liderazgo transformacional en la universidad
Tabla 1. Variables y sus dimensiones e indicadores.
Variables
Dimensiones
Indicadores
Liderazgo transformacional
Variable independiente
Influencia idealizada
Autoconocimiento
Empatía
Gestión de equipos
Motivación inspiradora
Empoderamiento
Coherencia
Estimulación intelectual
Innovación
Capacidad ejecutiva
Consideración individual
Visión estratégica
Sensibilidad social
Desarrollo profesional
Variable dependiente
Habilidades gerenciales
Manejo de conflictos
Comunicación efectiva
Valores
Satisfacción laboral
Motivación laboral
Calidad laboral
Cabe destacar que, dentro del personal administrativo, los
docentes pueden desempeñar funciones administrativas y
facilitar como mínimo un espacio pedagógico a la
comunidad estudiantil.
Del total de 512 docentes que trabajaban en modalidades
presencial y distancia, no todos son personal permanente
dentro de la institución. Según el Portal de Transparencia de
la UPNFM 2021, en diciembre 2021, se identificó que 40
catedráticos eran empleados no permanentes y 150 prestaban
servicios profesionales como docentes por hora (UPNFM,
2021b). El universo que se utilizó para el cálculo de la
muestra en el área docente fue de 322 docentes (512-150
docentes por hora-40 docentes no permanentes). La
población que se analizó fue de 545 correspondiente a 322
docentes permanentes y 223 personal administrativo.
Se aplicó el cálculo de la muestra, con un margen de error
del 5% y un nivel de confianza del 95%. Se obtuvo un total
de 226 personas como muestra necesaria, determinado bajo
los indicadores que se muestran en la ecuación (1).
(1)
donde,
• n = Tamaño de la muestra,
• N = Total de la población,
•
= 1.96 (debido al nivel de confianza de 95%),
• p = Probabilidad a favor= probabilidad de que
ocurra el evento esperado (en este caso 50% = 0.5),
• q = Probabilidad en contra= 1 – p (en este caso 1-
0.5 = 0.5),
• d= precisión= 5%.
Aplicación del instrumento
Se aplicó un instrumento de escala de Likert que contenía
21 preguntas (Maldonado Luna, 2007). Las opciones en la
escala Likert fueron: 1 totalmente en desacuerdo, 2 en
desacuerdo, 3 ni de acuerdo ni en desacuerdo, 4 de acuerdo
y 5 totalmente de acuerdo. Un total de 14 preguntas se
referían a liderazgo transformacional y 7 preguntas a
desarrollo profesional. El instrumento fue enviado mediante
el correo electrónico institucional. El instrumento fue
respondido por un total de 107 personas, correspondiente al
47.13% de la muestra identificada. Este valor se consideró
representativo para el análisis requerido. De las 107 personas
que contestaron, 48 eran personal administrativo, 27
docentes y 32 trabajaba en ambas áreas. Los participantes
dieron su consentimiento informado y no se colectó datos
identificadores.
Aplicación del instrumento
Los datos fueron analizados en la herramienta estadística
SPSS. Se midió el nivel de correlación del valor estadístico
de “r” de Pearson entre las variables independiente y
dependiente. También, se calculó el nivel de confianza de
los resultados. El análisis correlacional de las variables
liderazgo transformacional y desarrollo profesional fue
presentado en un diagrama de dispersión y por el coeficiente
de relación de correlación de Pearson.
RESULTADOS
La Figura 1 muestra la relación de las variables liderazgo
transformacional y desarrollo profesional. Se encontró una
relación positiva según el coeficiente de correlación lineal,
con un valor estadístico de “r” de Pearson de 0.530. Las
variables mostraron una moderada correlación al
encontrarse en el rango de 0.40 a 0.60.
La correlación de Pearson puede afirmar con un 99% de
confianza que existió una moderada correlación de las
variables liderazgo transformacional y desarrollo
profesional, con una significancia estadística bilateral de
p<0.001. Esto correspondió a 1% de significancia (Tabla 2).
Los datos indicaron que el liderazgo transformacional
influye en el desarrollo profesional del personal docente y
administrativo de la UPNFM. En cuanto a las características
de un líder transformacional, se encontraron los siguientes
elementos en la institución: empatía, gestión de equipos,
empoderamiento, coherencia, innovación, capacidad
ejecutiva y visión estratégica.
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Melgar Domínguez y Alvarenga
Figura 1. Diagrama de dispersión de las variables liderazgo y
desarrollo profesional.
Tabla 2. Correlación de Pearson.
Variable
Correlación
Liderazgo
Desarrollo
profesional
Variable 1:
Liderazgo
transformacional
Correlación de Pearson
1
0.530**
Sig. (bilateral)
p<0.001
N
107
107
Variable 2:
Desarrollo
profesional
Correlación de Pearson
0.530**
1
Sig. (bilateral)
p<0.001
N
107
107
** La correlación fue significativa en el
nivel 0,01 (bilateral).
Según la Tabla 3, el 66.56% de las personas sintió que se
cuenta con un liderazgo transformacional en institución.
Sobre desarrollo profesional, el 87.32% estuvo de acuerdo
en que los jefes potencian su crecimiento. Un 33.64%
reportó que no existe un liderazgo transformacional, ya que
respondieron con las opciones ni de acuerdo, ni en
desacuerdo y totalmente en desacuerdo.
Tabla 3. Porcentaje promedio según la variable.
Variable de
investigación
Totalmente
en
desacuerdo
y en
desacuerdo
Ni de
acuerdo ni
en
desacuerd
o
Totalmente
de acuerdo
y totalmente
de acuerdo
Liderazgo
Transformacional
12.08%
21.36%
66.56%
Desarrollo
Profesional
6.14%
6.54%
87.32%
ANÁLISIS Y DISCUSIÓN
En este estudio se identificaron factores de liderazgo
transformacional que existen en la UPNFM como ser
empatía, gestión de equipos, empoderamiento, coherencia,
innovación, capacidad ejecutiva y visión estratégica. Estas
características son propias de este tipo de liderazgo.
Asimismo, la mayoría de población estudiada consideró que
la institución cumple con los logros instituciones y desarrolla
efectivamente las funciones de planificar, organizar, dirigir
y evaluar funciones. Esto responde a la importancia de que
un líder debe conducir a su equipo para lograr las metas
institucionales.
La característica de consideración individual en el factor
de sensibilidad social obtuvo un porcentaje más bajo de
aceptación. Esto indica que la UPNFM debe reevaluar las
estrategias que utiliza para lograr tener un acercamiento con
sus colaboradores. Los jefes deben promocionar un mayor
nivel de sensibilidad social, con el conocimiento y el
entendimiento de los problemas de sus subordinados. La
teoría de un líder transformacional no se limita solo a el
papel de guiar a su equipo, sino el de influir en cada uno de
sus miembros. Esto contribuirá al cumplimiento de los
objetivos institucionales y personales y logrará que sus
colaboradores puedan desarrollarse profesionalmente. Esto
se pudo reflejar en los resultados de esta investigación.
En años anteriores, el liderazgo ha sido estudiado por
diversas universidades de Honduras. Por ejemplo, se ha
explorado un modelo directivo basado en el liderazgo
pedagógico-transformacional en la UPNFM (Soto Alverto,
2006). En ese estudio se describió las reformas y
transformaciones de las instituciones educativas en donde se
busca modelos de gestión por medio de un estilo de liderazgo
pedagógico transformador. Por otra parte, se ha identificado
un liderazgo empresarial y de competitividad en la
Universidad Tecnológica Centroamericana (UNITEC)
(Banegas Chavarría, 2013). Ese estudio destacó que el
liderazgo en Honduras cobra fuerza cuando surge el tema de
gestión de calidad aplicada a instituciones educativas
universitarias. Otro estudio analizó el liderazgo universitario
hacia una gestión de desarrollo humano sostenible con
excelencia (Arias, 2014).
Varios estudios en América Latina han hecho referencia
al liderazgo transformacional. Un realizado en Perú analizó
el enfoque de desempeño laboral en un instituto pedagógico
(Huillca Condori, 2015). Dichos estudios han considerado
que el liderazgo se ha convertido en la última tendencia en
el siglo XX y XXI. La excelencia en la gestión universitaria
se logra mediante el liderazgo, por la relación entre líder y
seguidor.
Estudios en Honduras y en otros países han utilizado a las
universidades como objetos de investigación. En materia de
liderazgo, nuestro estudio resalta un tipo de liderazgo
transformacional que busca cambiar el estado de las cosas,
añadido a la importancia de contar con líderes que ayuden a
fortalecer y a mejorar el desempeño del personal de las
instituciones. El presente estudio encontró una moderada
correlación entre liderazgo transformacional y desarrollo
profesional en el personal docente y administrativo de la
UPNFM.
Por otro lado, se identificaron características asociadas al
liderazgo transaccional en los colaboradores de la
universidad. Se encontró una clara definición de roles y
responsabilidades, así como el cumplimiento de tareas
basado en el sistema de recompensas. Además, se observó
un enfoque en la supervisión y monitoreo de desempeño del
personal, con miras a garantizar el logro de los objetivos
institucionales.
Los hallazgos de este estudio contribuyeron a la
presentación de una propuesta de modelo que servirá como
base para la universidad y seguir trabajando en el liderazgo
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Liderazgo transformacional en la universidad
transformacional y en el desarrollo profesional de sus
colaboradores (Figura 2). La aplicación de este modelo
podría ser ventajoso para alcanzar logros institucionales.
También, se espera que el modelo propuesto sea la base para
futuras investigaciones en las facultades, departamentos y
otras sedes de la universidad.
Figura 2. Diagrama de Ishikawa con modelo propuesto para
fortalecer el liderazgo transformacional para el desarrollo
profesional en UPNFM.
Esta propuesta se enfocaría en capacitar al personal en las
características propias de liderazgo transformacional, como
un sistema en donde se benefician todos (Jiménez Del Río,
2018). Esto permitirá a los colaboradores potenciar sus
habilidades y liderazgo dentro de la institución. Esta
iniciativa busca fortalecer la capacidad del personal
administrativo y docente, brindándoles las herramientas
necesarias para fomentar un ambiente de excelencia
académica y liderazgo efectivo en la universidad (Figura 2).
El modelo propuesto de liderazgo puede contribuir a
cultivar una visión transformadora en el personal docente y
administrativo. Se propone analizar a futuro el liderazgo
transformacional potenciándolo en los docentes y
administrativos de la UPNFM, con el fin de que los perfiles
de los docentes se caractericen por ser empoderados,
coherentes, innovadores, con habilidades gerenciales y
visión estratégica. La institución tiene como objetivo la
formación de docentes, los cuales son agentes de cambio en
una sociedad y un efecto multiplicador que genera el
desarrollo en el país.
Conclusión
Las características de empatía, gestión de equipos,
empoderamiento, coherencia, innovación, capacidad
ejecutiva y visión estratégica fueron identificadas como
aspectos del liderazgo transformacional en la UPNFM. Estas
características influyen en el desarrollo profesional del
personal docente y administrativo de la universidad.
Contribución de los autores
AEMD contribuyó en la construcción del objeto de
estudio, bases conceptuales, contextualización de la
metodología de investigación, análisis y discusión de los
resultados, elaboración del modelo propuesto y redacción
del documento. LEA contribuyó en la supervisión de la
metodología, literatura, análisis y discusión de los
resultados, modelo propuesto y revisión de redacción.
Ambos autores leyeron y aprobaron la última versión del
manuscrito.
Conflictos de interés
Los autores declaran no tener ningún conflicto de interés.
Aprobación ética
Dada por la institución de los autores. Se aplicó un
consentimiento aprobado y no se colectó datos
identificadores.
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