https://multiensayos.unan.edu.ni
DOI: https://doi.org/10.5377/multiensayos.v6i11.9287

Plan de mercadeo una oportunidad de aprendizaje de los mercados locales en la ciudad de Estelí

Marketing plan a learning opportunity for local markets in the city of Estelí

Yasmina Ramírez Sobalvarro1

Recibido: 24 de octubre de 2019. Aceptado: 13 de enero de 2020

1 Docente titular en FAREM-Estelí. Correo electrónico: jazminara72@gmail.com, ORCID: https://orcid.org/ 0000-0002-4747-5658

RESUMEN

La asignatura de Plan de mercadeo es una nueva forma de visualizar la mercadotecnia dentro de la carrera, el grupo de IV año de mercadotecnia plan 16 es el primer grupo que logra desarrollar dicha materia. La mercadotecnia es una profesión dinámica y cada día se renueva como parte de la necesidad que tiene la misma para sobrevivir dentro la esfera de los negocios. En Nicaragua se ha convertido en una de las profesiones más populares en los últimos cinco años esto se evoca por la creciente ola de nuevos comercios que nacen cada día en nuestro país. El acceso a las redes de comunicación internacional, el uso del internet entre otros son algunos los factores que inciden directa e indirectamente. Pero realmente que es un Plan de mercadeo y porque es importante que los estudiantes de la carrera de Mercadotecnia lo logren hacer o desarrollar. Siendo el marketing un proceso responsable orientado a identificar, anticipar y satisfacer las necesidades del cliente, con la finalidad de fidelizarlo, de forma que la organización pueda obtener sus objetivos estratégicos.

Palabras claves: plan de mercadeo; estrategia; crecimiento de mercados; competencia.

ABSTRACT

Marketing plan subject is a new way to visualize marketing. The plan 16 group majoring in Marketing is the first group that completed this study subject in their IV year. Marketing is a dynamic profession, and every day it is renewed as part of the same need to survive within the sphere of business. In Nicaragua, it has become one of the most popular professions in the last five years. This is evoked by the growing wave of new businesses that emerge every day in our country. Access to international communication networks, the use of the Internet, among others, are some factors that directly and indirectly affect this area of study. Students majoring in Marketing must manage to write or develop a Marketing Plan, responsible process-oriented marketing to identify, anticipate, and meet the needs of clients and retain them so that a given business can achieve its strategic objectives.

Keywords: marketing plan; strategy; market growth; competition.

INTRODUCCIÓN

En  la  actualidad, con mercados maduros y clientes informados y exigentes, se hace necesario  que el  responsable  de  marketing  no sólo se  ocupe  de  la  dimensión  operativa   del   mismo, sino también de su dimensión estratégica. Las estrategias de cartera, de segmentación y de  posicionamiento se convierten  en cuestiones  clave;   la  competencia se  intensifica   y  la  innovación  se  acelera. Ya  no  es  posible  ofrecer  productos  que  no  guarden  relación  con  lo que  el  mercado   necesita,  sino que  resulta  imprescindible  actuar   en  función   de  lo  que  los clientes esperan  de  la empresa,  con  una  perspectiva   de fuera hacia dentro. Para realizar  estas tareas, el  responsable   de  marketing   debe   hacer del  análisis  la  técnica    de  gestión  más  importante,  con el  fin  de  poder seleccionar  opciones  estratégicas  sólidas   en  las  que  basar unos  planes más  eficientes  de  marketing  operativo.  Se  trata  no  sólo de  seguir  la marcha  del  mercado, sino  de  anticiparse  también a las necesidades cambiantes  del cliente  y adecuar  la oferta   a sus  expectativas. Lo cual representa.

Nos podemos preguntar dónde radica la importancia del Marketing, y su relación con el plan como tal
Según lo expuesto en la literatura Marketing es según Peter Drucker.

"el  marketing   no  es  un  departamento;  es la empresa  en  su  conjunto  vista desde el punto  de vista del cliente". Desde esta  concepción, no  es  de  extrañar  que este prestigioso   gurú  de  la  gestión    empresarial señalara  que  "dado  que el papel  de la empresa era crear  clientes,  sus dos únicas funciones esenciales eran el marketing y Ja innovación"( 1982)

Un Plan de mercadeo genera la oportunidad para que las empresas no solamente puedan conocer como están las ventas o los niveles de aceptación de sus productos y servicios en el mercado, sino que además genera la opción de poder realizar procesos de mejora continua, esto no solamente visto del enfoque de la competencia sino de la capacidad de respuesta que  los clientes requieren  la cual es cada vez más desafiante en el contexto de los mercados interactivos.

Para mejorar, las empresas deben de realizar periódicamente un análisis estratégico el cual servirá para determinar las cosas que se deben mejorar y aquellas que marchan de maravilla. Siempre pensando en incrementar la eficiencia de la organización y eficacia mediante el aumento de la capacidad de la organización para implementar sus recursos de forma inteligente.

DESARROLLO

La construcción de un plan de mercadeo representa la consecución de una serie de pasos entre los que se encuentran:

A continuación se describen cada uno de los acápites que lo conforman y la implementación de los mismos en MIPYMES locales.

Análisis estratégico

El análisis estratégico es el proceso que se lleva a cabo para investigar sobre el entorno de negocios dentro del cual opera una organización y el estudio de la propia organización, con el fin de formular una estrategia para la toma de decisiones y el cumplimiento de los objetivos.

El análisis estratégico sirve principalmente para que la empresa sepa hacia dónde quiere ir y hasta dónde quiere llegar. Las preguntas principales que una empresa debe plantearse al realizar un análisis estratégico son: ¿Cómo está constituido el mercado? ¿Cómo son los clientes activos en este sector?. Al hacer un análisis estratégico la empresa debe identificar el mercado sobre el que desea competir y así podrá definir sin problema una estrategia que la mantendrá presente en el rubro en el que participa.

El análisis estratégico debe de ser parte fundamental de las actividades de una empresa cada determinado tiempo, saber las cosas que está haciendo bien y aquellas que no están funcionando es muy importante para mantener su buen funcionamiento y organización (Certo & Peters, 2015).

Se debe analizar a los clientes, sus motivaciones y necesidades insatisfechas. También se requiere identificar a la competencia, evaluar su desempeño, imagen, objetivos, estrategias, estructura, fortalezas y debilidades.

Se debe estar atentos a todos los factores externos que afectan una empresa, analizar el mercado, el crecimiento proyectado, tendencias, barreras, amenazas, áreas de oportunidades, y factores clave del éxito, etc.

Pasos para realizar un análisis estratégico

Los componentes del análisis estratégico son:

Misión

La declaración de Misión nos ayuda a mantener claridad proporcionando un marco de referencia para todas las decisiones que vayamos a tomar. Una Misión bien formulada no se debe confundir con los objetivos de la organización, la  Misión  trata  sobre  el  beneficio  que  ofrecemos  al  cliente,  se  enfoca  desde  su  perspectiva (Fred, 2011).

La  declaración  de  Misión  describe  el  concepto  de  la  organización,  la  naturaleza  de  nuestros  servicios,  por qué  estamos  en  él,  a  quién  servimos  y  los  valores  bajo  los  cuales pretendemos funcionar. Una organización sin Misión no tiene identidad, ni un camino claro sobre el dirigir sus pasos. Utilizaremos  una  serie  de  preguntas  genéricas  que  nos  ayuden  a  identificar  los  aspectos  a  incluir  en  la  declaración  de  Misión.  Todas  estas  preguntas  podrían  resumirse sin dificultad en tres cuestiones básicas:

La  Visión

Debe  ser:  breve,  fácil  de  captar  y  recordar,  inspiradora,  planteando  retos  para  su  logro,  creíble  y  consistente  con  los  valores  estratégicos  y  la  misión,  clara  respecto a lo que debe llegar a ser la organización. La Visión tiene que transmitir y plantear retos para todos porque nos tiene que llevar a dónde queremos ir. Al  igual  que  para  la  Misión,  utilizaremos  una  serie  de  preguntas  que  nos  ayuden  a  pensar mejor acerca de cómo debería ser el futuro de nuestra organización:

¿Qué valores necesitan ser acentuados?

Definición de los objetivos Los objetivos son los resultados preestablecidos, más o menos alejados en el tiempo, que  pretendemos  alcanzar  con  nuestra  propia  acción.  Determinan  los  resultados  finales deseados y nos dicen exactamente dónde estamos y dónde queremos estar en un  determinado  momento.  Forman  una  jerarquía  que  abarca  desde  aquéllos  más  amplios a los más específicos y, a su vez, éstos pueden subdividirse en objetivos más específicos,  y  así  sucesivamente.  Es  lo  que  se  conoce  como  pirámide  de  objetivos,  donde  los  generales  están  articulados  en  torno  a  objetivos  específicos.  Esto  permite  que  los  objetivos  más  generales  puedan  alcanzarse  a  través  de  sus  objetivos  específicos, más operativos, y que los objetivos más específicos queden enmarcados por los objetivos más generales. El objetivo más complejo y ambicioso se vuelve fácil de realizar gracias a su descomposición en objetivos más simples y accesibles.

Análisis FODA

La técnica FODA se orienta principalmente al análisis y resolución de problemas y se lleva a cabo para identificar y analizar las Fortalezas y Debilidades de la organización, así como las Oportunidades (aprovechadas y no aprovechadas) y Amenazas reveladas por la información obtenida del contexto externo.

El FODA como técnica de planeación, permitirá contar con información valiosa  proveniente  de  personas  involucradas  con  la  administración  del  negocio  y  que  con  su  know  how  pueden  aportar  ideas  inestimables  para  el  futuro  organizacional. Es necesario señalar que la intuición y la creatividad de los involucrados es parte  fundamental  del  proceso  de  análisis  ya  que  para  los  que  una  determinada  situación parece ser una oportunidad, para otros puede pasar desapercibida (Ponce, 2016)

El ciclo de vida de los productos

Existe una larga controversia acerca de la utilidad del ciclo de vida en el análisis estratégico, debido a la multiplicidad de formas posibles que puede adoptar esta curva, la longitud de las fases y los criterios de identificación de las fases, entre otros aspectos (Agueda,E; García, J; Narros, M.J; Olarte,C; Reinares,E;Saco,M, 2017).

Los productos se comportan como seres vivos y tienen un ciclo de vida que se divide en cuatro fases: nacimiento, crecimiento, madurez y declive. La evolución de las ventas del tamaño del mercado de un producto en función del tiempo presenta el comportamiento de acuerdo con las fases siguientes:

Fase I. Producto recién nacido (inicio). La empresa que dispone de un avance de tecnología o de unos grandes conocimientos de producción puede disfrutar de un cuasi monopolio. En general, encuentra problemas de puesta a punto y de lanzamiento al mercado. En esta fase, la empresa debe realizar inversiones importantes ya que el producto cuesta más de lo que rinde y es necesario soportar las pérdidas.  En esta fase, la innovación es la ventaja competitiva determinante.

Fase II. Producto en pleno desarrollo (crecimiento). La empresa debe  hacer esfuerzos de inversión todavía más importantes, ya sea para entrar en el mercado, ya sea para que la parte que ya ocupa no disminuya en beneficio de sus competidores, cada vez más numerosos. Esta fase se caracteriza por un gran aumento de los fondos en circulación y por unos beneficios escasos o inexistentes, ya que el rendimiento del crecimiento sirve para financiar la inversión.
En esta fase, la capacidad financiera para continuar la expansión es la ventaja comparativa determinante.

Fase III. Producto en la edad madura (madurez). El crecimiento del  mercado disminuye y la empresa puede limitar sus inversiones a la renovación o a la mejora de los procesos. La competencia, muy viva, impone más que nunca sus exigencias para mantener o aumentar la parte del mercado. Las empresas competitivas obtienen beneficios, mientras que las otras están condenadas a tener pérdidas y, finalmente, a retirarse del mercado. En esta fase, la diferencia entre los competidores la establecen la calidad de los productos y de los servicios de distribución (Godás, 2011).

Fase IV. Producto que envejece (declive). Únicamente algunas empresas pueden subsistir en el mercado y un repliegue bien organizado no excluye beneficios importantes en la medida en que los productos vendidos están fabricados con equipos amortizados mucho tiempo antes. Para estas empresas, la clave de la rentabilidad pasa por la racionalización máxima de la producción y de la distribución.

Análisis de la cartera de negocios (Matriz BCG)

Las matrices de cartera o las matrices estratégicas representan un instrumento útil para el análisis estratégico en el que se combinan aspectos derivados del análisis externo y del análisis interno, de forma simultánea. Su denominación se debe a que estos modelos realizan el análisis para cada producto o grupo de productos de la empresa, contemplando a ésta como una cartera de negocios (Czinkota, M., Dickson , P., Dunne, P., Griffin , A., Hoffman, D. K., Hutt, M., 2011).

Modelo del Boston Consulting Group (BCG)1

Este modelo, al igual que los demás, que analizaremos, ha revolucionado la planificación estratégica durante los últimos veinte años. Todos ellos han proporcionado una fuente de información para facilitar la eliminación de los negocios débiles y el esfuerzo de utilizar convenientemente los recursos. El BCG proporciona un sistema útil para el análisis de un todo dentro de la suma de las partes componentes para determinar la extensión de la sinergia existente en él. Podemos analizar el modelo en base a tres factores de acción:

El objetivo de este modelo es el de determinar la asignación más adecuada de recursos entre los distintos negocios de la empresa, identificando aquellos que son generadores de recursos y aquellos otros que absorben recursos.

Las dos dimensiones elegidas para el análisis son la tasa de crecimiento del mercado y la cuota relativa de mercado. La primera representa el atractivo actual y futuro de la industria, así como la necesidad de fondos por parte de la empresa para financiar inversiones que permitan mantener el ritmo de crecimiento de un negocio. Así, una tasa de crecimiento alta supone absorción de recursos para inversión. En la matriz, se distinguen dos zonas en función de esta dimensión según que se considere alta o baja la tasa de crecimiento. La línea divisoria entre ambas zonas no es fija y depende de la industria en la que se opere (Contreras, 2014).

La cuota relativa de mercado da una idea de la posición competitiva de la empresa indicando, asimismo, la capacidad de un negocio para generar recursos. Se define como la relación por cociente entre las ventas de la empresa y las de la mayor empresa competidora. Esta variable se representa en una escala logarítmica con la unidad como valor de referencia que separa la matriz en dos zonas que reflejan una posición fuerte o débil del negocio.

Análisis del entorno competitivo (Diamante de Porter)

El  entorno  competitivo  de  una empresa  está  constituido  por  un  conjunto  de actores y factores que ejercen una influencia directa sobre los resultados de la  empresa  y  en  los  de  sus  competidores.  El  entorno  competitivo  es,  pues, un  elemento  esencial  para  la  empresa,  por  lo  que  su  conocimiento  y  el estudio  de  su  evolución  son  cuestiones  clave  a  la  hora  de  pasar  a  diseñar una estrategia de empresa Ahora  bien,  antes  de  iniciar  su  estudio  es  preciso  realizar  una  serie  de puntualizaciones  relativas  a  los  términos  entorno  competitivo,  estructura  de mercado  y  sector (Porter, 1995).

Al  estudio  de  los  distintos  componentes  del  entorno  competitivo  se  ha dedicado  la  economía  industrial,  si  bien  el  estudio  de  cada  componente  se solía realizar de forma autónoma y sobre todo sin conexión con su influencia en  la  estrategia  de  empresa  a  elegir.  Es  con  Porter  (1982)  cuando  los componentes  del  entorno  competitivo  se  estudian  conjuntamente  y  en relación  con  sus implicaciones  sobre la estrategia  de  empresa.  De  acuerdo con Porter estos elementos componentes del entorno competitivo o fuerzas competitivas  se  pueden  agrupar  en  cinco  conjuntos,  los  cuales  aparecen representados en la siguiente figura.


Fig.  2.1.  Elementos  componentes  del  entorno  competitivo.  Fuente: Adaptación  de  Porter. (1982): Estrategia Competitiva, pág.24

Definición de los objetivos de la empresa

A  nivel   global,   normalmente   se   estudian   tres   niveles   de   objetivos empresariales: La misión u objetivo supremo. Es la expresión muy general de lo que quiere ser la empresa, de sus aspiraciones en cuanto a su papel en la sociedad.  Viene  determinada  por la  filosofía,  el  sistema  de  valores  y creencias  imperantes  en  la  empresa,  los  cuales  son  productos  de  la historia,  heredados  de  sus  fundadores  y  de  los  artífices  de  los grandes  cambios  de  rumbo  de  la  empresa  si los  hay,  y  la  ética  ante los  clientes,  competidores,  empleados  y  la  sociedad  en  general, influyendo  de  forma  decisiva  sobre  el  tipo  de  organización  que  la empresa quiere ser y el tipo de relaciones que quiere mantener con su entorno La  misión  de  la  empresa  se  entiende  aquí  como  el  resultado  de  la cultura de la empresa.

Los objetivos deben ser SMART

El Plan de acción

El  plan  de  acción  es  un  trabajo  en  equipo,  por  ello  es  importante  reunir  a  los  demás trabajadores  comunitarios  y  a  los  miembros  de  la  comunidad  y  formalizar  el  grupo llamándolo “Comité de planeamiento” u otra denominación.

El plan lleva los siguientes elementos

Los  planes  de  acción  solo  se  concretan  cuando  se  formulan  los  objetivos  y  se  ha seleccionado la estrategia a seguir. Los principales problemas y fallas de los planes se presentan en la definición de los detalles concretos.

Para la elaboración del plan es importante identificare las grandes tareas y de aquí desglosar las pequeñas. Se  recomienda  utilizar un “cuadro de plan de acción” que contemple  todos  los elementos.

Los componentes de la estrategia y los objetivos estratégicos se ventilaron en la unidad anterior, ahora corresponde visualizar los componentes restantes.

Estrategia Objetivo estratégico Tácticas o acciones Presupuesto KPI
         
         

El  plan  de  acción  es  un instrumento  para  la  evaluación continua  de un  programa. Es  a  su  vez  la  representación  real  de  las  tareas  que  se  deben  realizar,  asignando responsables, tiempo y recursos para lograr un objetivo.

Toda empresa, grande, mediana o pequeña, que produzca y/o comercialice productos  o  servicios,  adopta  necesariamente,  una  serie  de  decisiones  tácticas  para  guiar  y  controlar  las  acciones  que  realizará,  con  el  fin  de  mantener,  con  la  mayor  probabilidad  de  éxito,  sus  relaciones  con  el  o  los  mercados a los que se dirige.  Las  metas  se  derivan  de  los  objetivos  y  las  tácticas  se  derivan  de  las  estrategias.  Una  estrategia  puede  implantarse  por  medio  de  diferentes  tácticas, pero una táctica sólo puede corresponder a una estrategia. El proceso global del marketing estratégico está compuesto por varias áreas de actividad:

El presupuesto publicitario en el plan de mercadeo

El presupuesto publicitario es, como su propio nombre indica, la cantidad de dinero destinada a las inversiones en publicidad. A veces estos importes pueden parecer difíciles de establecer
Hay que tener en cuenta que la parte que más recursos se van a llevar es la inserción de los anuncios en los diferentes medios de comunicación. ¿Qué hace que una campaña publicitaria tenga éxito?
Pero gastar en publicidad no es sólo insertar anuncios en TV, prensa o radio y ya está. Los anuncios también hay que idearlos y crearlos, realizar una investigación de mercado previa, etc. Por tanto, a los costes antes señalados hay que añadir los costes que habrá que pagar a la agencia de publicidad que se encargue de la elaboración de la campaña.

Destinar una cantidad de dinero que haya disponible en las cuentas de la empresa: Simplemente se destina un dinero a publicidad sin tener en cuenta ningún estudio previo. Esto puede provocar que la inversión sea o insuficiente o un derroche.

A continuación se comparte con en el contexto de la asignatura se lograron trabajar las propuestas de doce planes de mercadeo para igual número de empresas locales.

Entre las empresas señaladas se encuentran:

CONCLUSION

La construcción de planes de Mercadeo se debe de considerar una oportunidad tanto en el ámbito teórico como en el práctico puesto que de esta forma los estudiantes realizan análisis centrados en el contexto.

Para la Mercadotecnia la mejor forma de poder comprender el comportamiento del cliente y de los mercados mismos nace del trabajo de campo y la articulación con las experiencias de los empresarios locales, esto es el sustento de un buen plan de mercadeo.

Para toda MIPYME2 indistintamente del ciclo de vida en el que se encuentre, el poder diseñar un plan de mercadeo genera no solo un estudio de la realidad circundante sino que además facilita los procesos competitivos al corto y mediano plazo.

La experiencia  de facilitar procesos de Plan de mercadeo aunados al mercadeo estratégico genero la sensación de la misión cumplida, puesto que los estudiantes han logrado articular los conocimientos teóricos de una forma sencilla pero utilizando herramientas de cálculo en Excel y poder hacer análisis que da una mirada de conjunto sobre el desarrollo empresarial nivel local.

REFERENCIAS

Agueda,E; García, J; Narros, M.J; Olarte,C; Reinares,E;Saco,M. (2017). Principios de marketing. Madrid España.: editorial ESIC. Recuperado el 30 de junio de 2019

Certo, & Peters, J. (2015). Dirección estratégica (3 ed.). Bogotá, Colombia: Mc Graw Hil. Recuperado el 02 de Septiembre de 2019

Contreras, J. (03 de marzo de 2014). 12manager. Recuperado el septiembre 01 de 2019, de 12manager: www.12manager.com

Czinkota, M., Dickson , P., Dunne, P., Griffin , A., Hoffman, D. K., Hutt, M. (2011). Principios de marketing y sus mejores prácticas. México, D.F: Cengage Learning Latin American. Recuperado el 30 de junio de 2019

Fred, R. D. (2011). Conceptos de Administración estratégica. México: Prentice Hall. Recuperado el 02 de Septiembre de 2019

Godás, L. (2011). El cilo de vida del producto. Elsevier, 110-115. Recuperado el 02 de septiembre de 2019

Ponce, H. (2016). La matriz FODA:una alternativa para realizar diagnósticos y determinar estrategias de intervención en las organizaciones productivas y sociales. Contribuciones a la Economía. Recuperado el 25 de junio de 2019

Porter, M. E. (1995). Estrategias competitivas. México: Continental. Recuperado el 25 de junio de 2019

1 Matriz de participación y cobertura de mercado
2 Pequeña y mediana empresa

© 2020 Revista Multi-Ensayos.
Este trabajo está licenciado bajo una Licencia Internacional Creative Commons 4.0 Atribución-NoComercial-CompartirIgual.